「報告董事長，聯想推出的智能手機賣得相當好！」聯想創辦人、現任聯想控股董事長柳傳志位於北京中關村的辦公室電話響起，原來是旗下聯想集團董事長暨執行長楊元慶向他回報聯想集團再創銷售佳績。已屆退休年齡的柳傳志，仍相當關注聯想集團營運。市調機構Gartner數據顯示，今年第1季時，聯想在全球PC產業的市占率僅落後惠普0.1個百分點，但到了第2季，聯想市占率成長到16.7%，超過惠普0.4個百分點，成為全球PC新霸主。手機方面，聯想已是中國市場的第二名，下一步是新興市場、已開發國家，楊元慶表示，「一年內要將智慧手機賣進美國市場」。
近年來，當惠普、戴爾、微軟等美系國際大廠面臨市場衰退的陰霾時，聯想集團挾著亮麗成績、逆勢成長，這股「超英趕美」、壓倒西方國家的大陸品牌勢力，不僅在個人電腦產業爆發，更滲透到手機、汽車甚至家電產業。
其中，3C科技產品生命周期短、產品輪替快，提供新進者更多的機會，大陸企業從中國第一、瞄準世界第一的目標，聯想、華為、普聯、TCL等已打開國際市場。
其中，最被推崇的創業家是「北方的聯想創辦人柳傳志，和南方的華為創辦人任正非」。
歸納二位創業家的成功經驗，可發現「善用大陸內需市場優勢」、「征服洋客戶的必殺招數－價格競爭力」、「師法競爭對手」、「斯巴達風格的管理與企業文化」和「海外併購、買市場」是讓中國品牌走出海外、成為亞洲新亮點的五大步驟。
第一招：站穩本國
首先，任何中國品牌走進海外市場之前，必須在本國市場站穩腳步。中國是世界上最大的新興市場之一，也是國際大廠競逐的重點市場，華為草創期最知名的戰略即是「農村包圍城市」。
由於當時城市已被國際通訊大廠佔領，華為起步時，只能從跨國企業無暇顧及的縣城做起。
華為從小規模市場練兵，並強化研發、技術升級來提升競爭力，最終取得客戶信任，反攻城市、蠶食競爭對手市場。
任正非坦言，「華為在自家門口遇到了國際競爭，才知道甚麼是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則，學會如何贏得競爭。」因此，大陸龐大的內需市場吸引外來者爭食，為本土品牌的成長帶來了最佳養分。
第二招：低價戰術
第二，價格競爭力是征服洋客戶的必殺招數。
在聯想剛研發自己品牌的電腦時，柳傳志就意識到市場開拓不易，為開拓市場，柳傳志以「汾酒和二鍋頭」的銷售策略突圍，後來為了強化聯想PC的特質，更改名稱為「茅台與二鍋頭」。
什麼是「茅台與二鍋頭」？柳傳志認為，中國品牌在國際上毫無地位，想要擠進去就是要採用優質低價。
聯想於1989年研發出聯想Q286產品，與當時國際巨頭AST、康柏、惠普、IBM互別苗頭。
柳傳志認為，Q286品質達到「汾酒」的水準，但聯想以「二鍋頭」的價格銷售。當年此產品到德國漢諾威電子展（CeBIT）展覽時，獲得國際市場上的青睞，替聯想帶來相當大的訂單。
第三招：師法對手
第三，師法競爭對手。在PC市場上，戴爾是直銷的代表，惠普是經銷模式的龍頭，惠普在通路市場上擁有豐富的經驗，而聯想在PC市場上，是從學習惠普的代理制度和經銷模式起步。
外界認為，在聯想，學習惠普模式的就是楊元慶，面對戴爾直銷的方式，楊元慶沒有因此三心二意；楊元慶在1992年時，就開始研究惠普的代理機制和經銷模式。當年聯想成為中關村內第一個有代理機制合約的品牌。
柳傳志表示，針對戴爾，聯想也有一套圍勦戴爾的策略；聯想在2003年就學習戴爾的直銷模式，開始籌建直銷的團隊，並將桌上型電腦、筆記型電腦、服務器等產品納入直銷的範圍，在大陸知名的網購網站「淘寶網」上，開設聯想淘寶旗艦店。
第四招：搞斯巴達
第四，建立「斯巴達」風格的管理與企業文化，把企業經營效率提升到極致。
柳傳志認為，真正影響企業發展前景的是戰略，中國企業家要向跨國巨頭學習戰略管理，沒有戰略的話，企業明年可能就吃不到飯；有了戰略，如果不合理的話，也許今天就會餓死。
柳傳志認為，所謂的管理三要素，就是「建班子、定戰略、帶隊伍」。一開始的時候，4+4決策小組，也就是四個中國人、四個外國人加上楊元慶，一共九個人，一個月要一起待上三天，先討論問題，在落實的時候每個人定下一個戰略方針。
每個部門都要承擔責任，並且保證能夠做到。柳傳志說，「我最看不起的就是公司糊里糊塗的，說話不算數。」
第五招：海外併購
最後，在中國市場站穩腳步後，「併購、買市場」是快速進入國際市場的絕招。
聯想集團2005年併購IBM個人電腦部門後，這兩、三年仍積極透過併購搶攻市場，2011年，聯想收購德國個人消費電子企業Medion ，在日本與NEC成立合資公司，現在聯想在日本是市占率排名第一的PC廠商。
2012年9月7日，聯想再次出手，收購巴西PC廠商CCE。聯想集團表示，南美市場在經濟危機下表現不佳，與歐美、日本等成熟市場的貨物自由流通相比，南美國家政府在此時要求產品在當地製造和銷售。
聯想這幾年分別在美國、德國、日本、巴西等地進行收購，不僅增加出貨量，，更帶動聯想成為一家跨國企業。
