自動化設備商廣運以5萬元資金起家,成立35年來,經歷投資失利、負債等風浪洗禮淬煉,到現在打入友達、奇美電、茂迪等國內指標企業供應鏈,甚至揚名東瀛,拿下夏普十代面板廠訂單,從當年的小舢舨,成長為擁有24億元資本的大型艦隊。1976年7月12日,謝清福與同學白周煌,兩人合力成立廣運,投入機械工程,半年就賺進30萬元。考量外包工廠品質不穩定,廣運決定自行設立工廠,為了添購機台設備,謝清福熬過了半年不支薪的時光,1977年底廣運順利獲利達100萬元。
儘管第一個100萬元的獲利來得很快,但後續的挑戰才正要開始。幾次跨領域、赴海外投資的過程,都讓謝清福差點跌跤。幸而都是不至於傷筋動骨的小風雨,卻讓他學到深刻教訓,更專注於提升公司競爭力,擴大服務客戶產業的面向。
謝清福說,廣運能35年來掌握「將本求利」的原則。當廣運連續獲利四年之後,一直想要買工廠用地的謝清福,相中了桃園大園1,200坪的丁種用地,不料買下後,要申請地籍謄本建廠時才發現,那是緊鄰軍事用地的限建區。
挺過危機 擴大客戶層面
對於所犯的錯誤,謝清福決定放下它,樂觀尋找下一個機會。這時,一家已周轉不靈的健診醫院,找上謝清福簽約投資,他成為持有一半股權的最大股東。
沒想到,三個月後查帳時才發現,那是一家所有設備抵押給銀行的空殼公司。謝清福以壯士斷腕的行動力,採取認賠殺出的策略。
這項錯誤投資,讓謝清福從擁有300萬元資金的身價,一下子變成負債400萬元,相當賠上當時廣運二年的獲利。他只好將花50萬元買的跑天下轎車,抵押給債主,每天走一個小時的路,到工廠上班。
負債造成廣運財務困難,謝清福為調度資金,嚐盡了人情冷暖。樂觀的他,在走路上下班的那個月想清楚後,慶幸是在30歲前犯了二項錯誤,決心發憤圖強。專心於本業的他,以不到三年的時間,於1983年全數還清負債。
1987年廣運改變組織型態為股份有限公司,並陸續投資上億元自有資金,買下台北南港的辦公室(280坪)、瑞芳工廠(1,200坪),及高雄工廠(約300坪),奠定廣運日後壯大發展的�石。
當台灣產業響應政府「南進」政策,華映、源興、明�、美齊等大廠赴馬來西亞設廠,卻發生台商在海外缺乏電子加工承包商的情況。
謝清福看到這個趨勢,興起跨入電子業的念頭,在1991年成立馬來西亞檳城公司,開始為台灣通用生產機上盒。回顧那段台馬兩頭跑的日子,謝清福分析指出,這項投資並不算失敗,但卻是做得很辛苦。
體質改造 搶人才拚上市
謝清福說,馬來西亞電子廠雖然生意做很大、也很忙碌,但幾乎沒賺錢。由於他需要赴馬來西亞長駐,導致疏於照顧台灣本業,呈現兩頭空的情況。再加上,馬來西亞廠燒錢快,造成廣運資金週轉困難,財務主管天天得忙著跑銀行軋支票。1996年,謝清福決定將馬來西亞廠賣給新加坡商,止住這個持續燒錢的大洞,淨賺日後出售的廠房和土地。
因為與日本機械廠往來密切,謝清福觀查到日本經濟泡沫化初期,仍對機台設備有一定的需求,是台灣機械廠切入的好時機,於是赴日成立公司,聘請日本朋友經營,然而這項資案,讓廣運二年內虧掉2億日圓(約新台幣7,000萬元),他只有忍痛結束日本公司。
赴馬、日投資失利的經驗,讓謝清福深刻體認到,跨行業、跨文化的企業經營,既缺乏人才,又因為公司尚未導入企業資源規劃(ERP)系統,無法即時掌握資訊,海外公司往往是錢花掉了,母公司事後看到單據才知道,這都會造成跨國經營的障礙。
謝清福說,企業要成長、轉型、擴充,務必要有好的人才、制度和ERP系統,也才能順利跨出台灣。於是,他開始思考,藉由股票的上市櫃機制,改變公司隸屬二大股東的經營型態,朝資本市場募集資金,並網羅優秀人才。
廣運展開一連串體質改造作業,首先,透過申請ISO國際認證,讓公司內的「說、寫、作」一致化。其次,導入ERP 系統,讓所有系統納入數據化管理。進而申請股票上櫃市,讓內稽內控更為嚴謹。
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