晶電董事長李秉傑認為，兩岸在LED產業已從合作走向既合作又競爭，中國威脅雖然強大，但如果因為對岸做，我們就逃，那台灣就毫無策略可言。台灣要看自己的機會在哪？政府可以思考台灣LED產業究竟有無勝算。如果有，就要好好建立利於產業發展的環境。以下是李秉傑和台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要：
問：大家都說台灣產業很悶，台灣的產業該不該轉型升級？又要如何轉型升級？
答：轉型升級就像企業追求降低成本，是永不停止的。技術不斷進步，從低端到高端，這就是轉型。
另外也有非常戲劇化的轉型，從下游跨入上游，跳到另外一個產業，或者是從代工跳到品牌。我覺得每個產業，在不同時間點有不同選擇，但有時候大家一窩蜂講品牌，會不會使台灣喪失一些基礎競爭力？歐、美國家有品牌的就是那麼幾個，而台灣能出多少品牌？
我認為政府應該思索台灣的產業結構，朝向下個十年台灣具有優勢的產業，全力發展其開放平台和產業環境。
問：晶電這幾年的併購，有達到你原來預定的目的嗎？
答：晶電這些年來併購有成功的地方，也有許多值得學習改進的地方。
晶電2005年合併國聯是著眼於技術，因為國聯有一些專利可以彌補晶電的不足。這個合併案可說是天作之合，併購速度快，成效也很快展現。
第二次併購是2007年與聯電旗下的元砷光電和連勇合併，我們著眼的是元砷在中國的市場。當時晶電在中國的營收只占10%，而元砷的中國營收占其營收七成。今天晶電在中國的年營收有五、六十億元，高於當時合併時的20億元左右，顯示這幾年是有成長。
晶電2010年收購廣鎵光電，當時晶電在中高階市場已有一定位置，我們想要經由廣鎵發展中、低階市場。
但由於股權結構不對，晶電總持股約50%，許多重要策略的問題只能在董事會討論，而營運實質面的執行都不宜進去干涉。晶電2012年決定要100%收購廣鎵，將廣鎵納入晶電的子公司並下市。但中國低階市場已被當地LED廠捷足先登。
但廣鎵成為100%的子公司後，營運已上軌道，今年上半年已開始獲利。這也說明了為何國外的水平併購大部份要100% 買斷（Buyout）或絕對主導，因為這樣沒有小股東利益衝突問題，營運決策才會有效率。
問:最近晶電購併璨圓，你如何評估效益？
答：晶電合併璨圓可得三大效益，第一是快速取得人才與產能，第二是研發及工程人員透過技術交流與經驗分享，縮短產品開發時程，並提升良率及降低成本。第三是璨圓下市並成為晶電100%子公司後，可建立策略供應關係，並節省很多管理費用，預估明年璨圓的毛利率可回升至10%以上，營業費用率可自15%至20%，下降至個位數的百分比以下。
整體而言，此次併購可全面整合資源、擴大營運規模、降低管理成本以提升營運效率、增強全球市場競爭力，為股東創造更大利益。
問：兩岸的LED產業是競爭？還是互補？對岸在上、中、下游作整合，台灣的LED產業何去何從？利基在那裡？
答：台灣業界常苦笑著說只要中國大陸要做，且視為重點產業，台灣只能跟著賠。但如果因為對岸做，我們就逃，那台灣就毫無策略可言。我認為要看自己台灣的機會？要深思台灣要變成什麼樣子，在全球競爭有沒有我們的位子？
今天因為晶電有退出障礙，所以我會選擇繼續打。但政府不一定要這樣想，政府可以好好思考台灣LED產業會不會贏。
黃日燦私房微言
「維持現狀、即是落伍」，轉型升級是不斷的持續過程，或有程度差別，但卻不可懈怠。
既競爭又合作，本就是企業合縱連橫的常態，台灣企業要隨時檢視敵友關係，調整和戰策略。
垂直整合或垂直分工，水平整合或水平分工，沒有亙古不變的道理，企業要能衡情度勢，與時推移。
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