22年前信邦董事長王紹新只是一名數學老師，與好友及兒時的玩伴，每人出資100萬元，集資600萬，創立信邦電子，如今信邦名列全球排名第12大線材組裝廠商，明年營收要突破百億元，並積極轉型到新能源和醫療連接線材和連接器。信邦電子創立於1989年，主要經營各式電子零組件如連接器、線材及模組化產品等製造及買賣業務，2001年成為股票掛牌的上市公司。集團營運據點橫跨兩岸三地、日本、韓國、美國及歐洲等地，客戶群包括GE、Motorola（Symbol）、M-Flex、Denso、Philips、Garmin、Schneider、友達、奇美、大陸金風等。
根據Fleck Research 2007年調查，在電子製造服務領域，信邦名列全球排名第12大線材組裝廠商及全球排名第49大電子服務製造商。去年集團年營業額由前波金融海嘯低點的52.7億元回升至80億元以上水準。
王紹新回憶起信邦創業過程中，最艱困的時期就是資金緊張，對於一個資本額只有600萬元的小公司，難以應付業績快速成長，信邦成立第三年，公司的現金明顯不足，王紹新將自己的房子拿去抵押周轉，當時最壞的打算就是剩下25 萬元，只夠付一部計程車的頭期款，大家輪流開，所幸1992年第二季來自筆記型電腦的生意有起色，信邦業績才快速成長。
至今王紹新最自傲的一點就是，即使在公司資金最困難的時侯，都不曾欠過員工薪水。
半夜急call 業務照樣配合
信邦的崛起，是1993年代理日本HIROSE的連接器，原本HIROSE在台另有代理商，且HIROSE誤認台灣連接器市場是微不足道的市場。但當時台灣電子產業正處飛快成長的階段，王紹新帶領信邦讓HIROSE了解台灣連接器的潛力，第二年拼出2億的業績，超過以往HIROSE在台灣的業績，因此正式與信邦簽定代理合約，加上信邦鎖定筆電市場，搭上1994、1995年筆電快速成長，讓信邦連續多年的成長率都在70%至80%，在2001年上市掛牌時的營收已達15億元，五年內業績成長十倍。
曾擔任過企業管理顧問的信邦總經理梁偉銘認為，信邦最大的價值，就是滿足客戶的精神，一有問題就立即改進，且無論任何時侯，都讓先滿足客戶需求，信邦秉持著「客人永遠是對的，如果客人不滿意，就是改善自己。」
因此信邦客戶即使在半夜12點，也可以找到信邦業務代表，信邦有信心，即使競爭對手要搶信邦客戶，恐怕要花費很長一段時間。過去曾出現同業殺價搶單，但客戶不到半年後又重回信邦的懷抱，因為客戶從信邦得的服務不是價格可以衡量的，信邦滿足客人的精神難以複製。
信邦市場策略一向都做利基型市場的生意，避開削價競爭的「紅海」市場，所以毛利率都比一般平均高，20年前桌上型還是主流，信邦就將重心放在筆記型電腦零組件開發上，15年前筆電連接器占信邦的營業額八、九成時，就已經意識到這個產業未來一定會是個殺戮戰場，所以重心又移轉到Barcode System、手機、光電等領域，現在更朝向綠能、醫療、工業控制儀器、汽車電子、及電子休閒運動器材等產業發展，為了要維持高毛利。
王紹新說，信邦自知大量標準化產品不是我們的專長，因此觸角要敏感、動作要快。選對了產業、策略奏效及注意風險的控制，讓信邦一步一腳印穩健的成長。
風控快速 安度金融危機
永遠比市場快一步，不只在產品上，在財務的規劃也是如此，2007年信邦的每股稅後純益（EPS）3.56元，然而在2008年初，信邦即嗅到金融海嘯的山雨欲來，在總統大選前的董事會竟作出保留大部份現金的決策，只配發1.5元現金股利，有別於過去的3元水準，即使馬英九總統當選，3月21日台股大演慶祝行情，信邦卻是台股唯二的跌停股票，那時還引發投資人來電「挺綠」的質疑。但半年後，證明信邦的決策正確，因此能夠安然度過金融海嘯。
而信邦另一個獨特的企業文化就是把對的人放在對的位子，信邦為了讓年輕人有發揮的舞台，將過去的中央集權，轉為事業部化，每一個事業都是利潤中心，目前總共有11個事業部，事業部的領導人平均35歲，目前只有一個事業部無法獲利，其他全部都賺錢，王紹新讓各事業部的主管眼光能看得更遠、更廣、更全面化，在團隊的榮譽感和團隊的良性競爭下，信邦利用這種有彈性，組織小、最小的競爭單位，讓企業的神經傳導快，很快反應客製化的產品，與客戶建立密切溝通，組織重組為信邦帶來新的力量。
王紹新說: 「我們不以目前的成就自滿」。在面對產業的競爭壓力及股東對公司成長及獲利的因殷切期待下，他給經營團隊定下年成長15%到20%的目標，營業額可望在2012年突破百億元大關。
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