33年前，辛耘創辦人暨董事長謝宏亮以200萬元起家，在國內電子與生化設備代理業風光了20年之後，一度因轉做自有品牌而陷入虧損，讓謝宏亮重新思索方向。如今的辛耘已在製造領域站穩腳步，也在大陸市場完成通路布局，要大步迎向下一波成長期。清大物理系畢業的謝宏亮，1979年創立辛耘之際，正逢台灣半導體產業開始萌芽。辛耘爭取到日本曝光機大廠佳能（Canon）的代理權，與漢民、科榮並列台灣最早成立的3家半導體設備代理公司。
辛耘隨後生意愈做愈大，陸續取得國外近50家原廠的設備及耗材代理權，前20年營運相當順利。然而，隨著原廠陸續收回代理權，讓當時專注於台灣市場、只固守半導體前段設備代理的辛耘，開始思考轉型之路。
2000年是辛耘經營策略轉向的分水嶺。當時面臨台灣半導體持續發展，經濟規模大到吸引原廠來台設立分公司，擠壓代理商生存空間的考驗。
辛耘先後經歷Canon、Tencor等大廠收回代理權、年營業額瞬間大減四、五成的衝擊，所幸隨後辛耘順利爭取到新的代理業務，彌補大廠收回代理的業績。
在「危機就是轉機」的正面思考下，辛耘決定不再固守台灣市場，選擇赴中國大陸開拓半導體設備代理市場。
2001年辛耘在上海浦東設立分公司，並創下第1年就賺錢的好成績。辛耘一舉拿下中芯國際、宏力半導體的兩家新廠，共計800萬美元（約新台幣2.4億元）的大訂單，相當於當時辛耘1年營業額的20%。
搶灘大陸 搭上高成長列車
辛耘成功地在大陸市場，打響代理業務的名聲，主要是因為搭上大陸官方正全力複製台灣發展半導體產業經驗的高速列車；辛耘則是在中國，全力複製當年公司在台灣成功的經驗。
辛耘除了在中國打開半導體設備代理的新戰線，也在台灣拓展TFT- LCD面板，以及測試、封裝等半導體後段的新領域代理市場。
嫻熟於設備代理業務的辛耘，由於資本小，在純做設備代理的階段，每年都賺超過1個股本。然而，辛耘不以做純代理為滿足，決心要跨入製造市場。
2002年辛耘開始跨入製造，由於過去完全沒有製造的經驗，最終是以慘賠出場。
辛耘總經理許明棋說，跨入製造之初，先是設立「零件清洗」廠；並展開電漿清洗設備研發。由於缺乏生產製造經驗，上述項業務，在2年內就認賠結束，花了上億元的「學費」。
儘管如此，辛耘仍不放棄要投入製造的理想。2003年投入半導體前段、全自動濕式清洗機台開發。2004年生產銷售予凸塊廠，雖然很快切入市場，但因為缺乏經濟規模，仍然難以獲利。
「投入製造是辛耘成立以來最大的噩夢」，2002年至2009年這7年，辛耘設備製造部門都處於虧損，7年平均每年燒掉200萬美元（約新台幣6,000萬元），7年間合計虧掉超過4億元。2010年，辛耘設備製造部門開始轉虧為盈，躋身半導體設備國產化大將之一。
聚焦利基 晶圓再生收穫大
2005年，辛耘決定跨入12吋晶圓再生市場。辛耘高層分析，公司過去在化學檢測分析、微粒子控制、濕製程清洗累積充裕的經驗，加上能自製設備，跨足12吋晶圓再生領域非常有利基。
辛耘的晶圓再生廠只花不到1年時間，就完成從建廠到取得客戶驗證的程序。
2007年底，辛耘成功取得全台灣12吋晶圓廠的品質認證，正準備於2008年量產大顯身手之際，卻又遭逢金融海嘯來襲、客戶對再生晶圓需求大降、市場價格大崩盤等嚴峻考驗。
辛耘的晶圓再生事業因此連續大虧3年，平均每年虧損1.2億元，創下辛耘成立以來的最大虧損項目。這讓許明棋至今回想起來，還忍不住要掉下眼淚。
然而，天無絕人之路。辛耘在金融海嘯期，以合理的價格併購了應用材料南科廠的晶圓再生部門，將買下的機台全數遷入辛耘的湖口廠。
這讓辛耘再生晶圓的月產能，從4萬片擴充到7萬片，正好迎接金融海嘯後的蓬勃市場需求。
如今辛耘再把生產瓶頸打開，目前晶圓再生月產能已拉升到10萬片，仍然供不應求。辛耘再生晶圓事業，已經進入歡呼收割期，再度擦亮公司的老招牌。
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