超個人搜尋 戰火引爆

★ 無法正常瀏覽圖片，請按這裡看說明   ★ 無法正常瀏覽內容，請按這裡線上閱讀 新聞  專題  理財  追星  社群  Blog  哇新聞  電子書

2013/01/21 第2902期 訂閱/退訂∣看歷史報份∣直接訂閱

資訊科技頭條 超個人搜尋 戰火引爆 看數位雜誌 比紙本更花錢 Mega上線 25萬用戶秒殺註冊 半導體業 南科華亞科 下季拚轉盈 亞大半導體專班 電子大廠力挺 台塑破釜沉舟 扭轉南科華亞科窘境 資訊產業 聯發科申設實驗室 打研發戰 聯發科攻遊戲機 牽動資本競賽 英特爾新處理器遲到 PC換機潮恐延Q4 黃偉祥經營哲學 有老子精髓 黃偉祥專訪/流程創新 台廠國際化關鍵

資訊科技頭條

超個人搜尋 戰火引爆 編譯莊雅婷/綜合外電/經濟日報 臉書的社交圖表搜尋（graph search）功能宣告了超個人資料搜尋的時代來臨，也將點燃與Google和Bing等搜尋引擎間的新戰火。 專家指出，深化行動服務將是決定誰脫穎而出的致勝關鍵。 超個人（hyper-personal）搜尋市場的競賽早已如火如荼展開：Google上個月剛推出超個人搜尋工具Google Now，但只適用於桌上型電腦；微軟Bing也在瀏覽器加入社交搜尋服務。臉書加入戰局後，將掀起搜尋技術大革命。 個人化搜尋並非創新，亞馬遜、Netflix和Pandora等公司已行之有年，他們成功的秘訣是搜尋範圍僅限於特定客戶和特定商品。 但搜尋引擎業者的最大挑戰是搜尋對象不明確，只能在龐大、公開的資料庫中大海撈針。 現在Bing、Google和臉書都能找到你的朋友、你的喜好、行蹤和度假行程等資訊，顯示在大數據時代，搜尋引擎都能滲透用戶的數位檔案，配對出類似結果。 但PCWorld專欄作家保羅經過測試，發現3個個人化搜尋引擎各有特色。臉書能掌握用戶的人際關係和喜好，深具發展潛力。例如，輸入「朋友的朋友中去過優勝美地國家公園的人」，就能找到可提供你旅遊建議的朋友。 Google則是掌握用戶上網習慣。該公司1年前曾經推出強化個人化服務的Search Plus Your World，把Google+的檔案、企業網頁和照片分享網站Picasa納入搜尋結果。 上月再推出號稱智慧幫手的Google Now，可根據你的搜尋習慣提供有用資訊。 Bing則仰賴盟友臉書提供個人化搜尋，在瀏覽介面的側邊欄上更新用戶臉書朋友的狀態、分享的連結和發布的訊息等，並納入Twitter Quora和Google+等社群網站上的資料。 保羅指出，個人化搜尋的致勝關鍵是行動服務，人們隨身攜帶的行動裝置為超個人資訊開創成功契機。 Comscore最新數據顯示，主要網路搜尋裝置已經日漸從桌上型電腦轉成行動裝置。 行動科技不僅能為搜尋引擎開拓新的資料蒐集可能性，也讓它們根據用戶的行為模式（像是在何時、做什麼事）強化情境感知功能，傳送更準確的搜尋結果。 例如，幾年後臉書推出的行動版的社交圖表搜尋，或許能在我們經過某間餐廳時，通知我們有多少朋友對它按讚。 TOP 看數位雜誌 比紙本更花錢 編譯林文彬/道瓊社二十日電/經濟日報 廣告營收下滑和數位內容普及，促使雜誌業者視數位版雜誌為提振收入的救星，紛紛把數位版訂閱費用提高到超過紙本雜誌。 華爾街日報報導，知名雜誌柯夢波丹（Cosmopolitan）的讀者訂閱印刷版雜誌，第1年只要10美元，但如果他們想在iPad上閱讀數位版，卻得付19.99美元。通常書報雜誌的數位版比印刷版便宜，但一些雜誌反其道而行，開始對數位版讀者收取較高費用。 受廣告營收下滑衝擊，為提振發行收入，雜誌業者紛紛轉而聚焦於平板電腦和數位版內容，希望藉此扭轉數十年來大幅折讓訂閱費用的作法。柯夢波丹出版商赫斯特雜誌（Hearst）總裁卡瑞（David Carey）說：「這提供讓雜誌事業從讀者身上獲得更多收入，減少依賴廣告的機會。」 赫斯特並非唯一把握這個機會的業者。邦尼爾公司（Bonnier）的Popular Science等雜誌，供在iPad上閱讀的訂費也高於印刷版。另外，經濟學人最近開始讓讀者分別訂閱印刷和數位版，並把同時訂閱兩者的價格從127美元調漲到160美元。 另外，出版商康德納斯（Conde Nast）也已調漲同時訂閱印刷和數位版雜誌的價格，等於讓印刷版訂戶付更多錢購買先前免費提供的數位版。不過，康德納斯總裁蘇爾伯格（Bob Saucerberg）說，儘管價格上漲，同時訂閱數位和印刷版的訂戶，續約率為25%，高於只訂印刷版的訂戶。 不過，並非所有業者都搭上這波漲價潮。美國最大雜誌出版商時代公司（Time Inc.）出版時人（People）和運動畫刊（Sports Illustrated）等雜誌，目前訂閱數位版、印刷版和兩者一起訂閱的價格都一樣。該公司主管表示，這是因為時代未曾採用與對手削價競爭的做法。訂閱時人雜誌1年要花逾100美元，運動畫刊則是39美元，時代認為目前不需漲價。 時代執行長藍恩（Laura Lang）說：「把內容移到平板電腦上不代表你能漲價。你必須提供人們感興趣的內容。」 TOP Mega上線 25萬用戶秒殺註冊 編譯余曉惠/綜合外電/經濟日報 官司纏身的Megaupload創辦人達康不畏網站被強制關閉，20日再接再厲推出雲端儲存網站「Mega」，圖為他在紐西蘭奧克蘭舉行啟用典禮。（路透 Megaupload創辦人達康（Kim Dotcom）在該網站涉嫌侵害版權和敲詐而被關閉1年後，20日重起爐灶推出新雲端儲存與檔案分享網站「Mega」，並宣稱幾個小時內就吸引25萬名註冊用戶。 美國聯邦調查局（FBI）在2012年1月關閉Megaupload，指控該網站多數用戶上傳的檔案侵害版權，為非法分享檔案，達康等人從中牟利，估計被盜用的娛樂內容價值多達5億美元。 達康去年1月在紐西蘭被捕，與人在紐西蘭的3位共同被告都否認罪名，且堅拒被引渡到美國；紐西蘭當局3月將舉行決定是否引渡達康回美國的聽證會。 Mega.co.nz於20日清晨上線，最大特色是「動態加密」（OTFE），即用戶上傳檔案時，Mega會在瀏覽器端自動對檔案進行加密，無須另外啟動應用程式。 達康表示，已經請律師檢查過網站的合法性，對此有信心。 達康說：「這個網站不是為了跟美國政府或好萊塢作對而創立。在法律上，這個網站沒有任何理由會被關閉，它和Dropbox、Boxnet等競爭者一樣有存在的權利。」 根據達康，Mega上線後短短幾小時吸引25萬名用戶註冊，導致網站連線不易。 每位Mega用戶將擁有50GB的免費儲存空間，比Dropbox或微軟的Skydrive等競爭對手都多。 這個新的網站由39歲的達康和3位被告的同事成立，其中38歲的行銷長巴塔托（Finn Batato）和40歲的共同創辦人暨技術長歐特曼（Mathias Ortmann）為德國裔，29歲的范德柯克（Bram van der Kolk）為荷蘭裔。 Megaupload被關站後，5,000萬名用戶上傳、容量多達25拍位元組（PB，1PB=1,000TB） 的資料下落不明。達康表示目前正與律師和倡議數位權利的團體設法取得資料，以歸還用戶。 警方和情報單位在調查過程中，曾經為搜索資料突襲達康辦公室和住家的方式引發爭議，為此紐西蘭總理凱伊（John Key ）向達康致歉，蘋果創辦人沃茲尼克（Steve Wozniak）等網路先驅也出面聲援達康。 TOP

半導體業

南科華亞科 下季拚轉盈 記者簡永祥/台北報導/經濟日報 台塑集團旗下DRAM廠南科、華亞科本周三（23日）舉行法說會，由於去年12月DRAM合約價漲幅有限，南科和華亞科去年第4季虧損仍逾百億元，去年全年合計虧損近500億元，雖比前年合計虧損逾600億元縮減百億元，但虧損金額仍為歷史次高。 南科及華亞科為求止血，上周五宣布與美光簽訂新合約，南科終止與美光共同開發技術，估計年省百億元技術授權金；華亞科產能幾乎由美光包下，享有現貨漲價利益。這項新合約將達成「南科省研發支出、華亞科享現貨漲價利益、美光擴增產能」三贏局面。 南科和華亞科去年第4季營收同步回溫，各達70.26億元、91.12億元，季增7.2%及4.8%，但因南科減產標準型DRAM，2 家公司12吋廠產能利用率未能有效提升，加上去年12月DRAM合約價僅3%至5%，未如現貨價大幅彈升20%以上。 雖然兩家公司去年第4季虧損金額略低於去年第3季，但仍逾百億元之高，估計2家公司去年全年虧損近500億元，創下僅次前年608.89億元的歷史次高紀錄。 由於南科年虧損金額仍達300億元，台塑集團決策層雖揚言不退出DRAM市場，但決定淡出價格波動劇烈標準型DRAM市場，轉戰專注利基型記憶體。台塑集團同時精簡南科600位員工，並終止與美光先進製程共同研發，改以授權方式向美光取得新技術。 由於南科不用再向華亞科取得該公司一半的產能，南科將可把龐大的研發人力投入利基記憶體市場，估計每月可省下10億元以上的研發支出，全年即達120億元；南科將專注提升自有5.5萬片12吋晶圓廠，開發應用在各項消費性電子用的利基型記憶體、低電耗DRAM及照明用高功率半導體，有機會在第2季轉虧為盈。 TOP 亞大半導體專班 電子大廠力挺 記者莊亞築/台中報導/聯合報 亞洲大學啟動教學卓越「國際移動」計畫，全英語授課的「半導體產研專班」回響熱烈，三年多來培育四十名科技人才，今年預計再招收廿五人，含五名國內台、成、清、交理工專長學生，及廿名來自印度、印尼高材生。 班主任許健說，專班畢業生多在知名電子大廠當工程師，因此今年獲得多家電子大廠資助獎學金，可望吸引更多國際學生就讀。 亞大半導體產研專班是國內大學中很獨特的學術團隊，研發「非摩爾定律」產品技術，即類比、功率、高壓的元件物理及創意設計，先後受到台積電、世界先進、新唐科技等電子大廠獎助委託研發及產學合作。 校長蔡進發表示，許健是工研院選派赴美學習半導體的種子學者之一，二○○二年獲頒潘文淵基金會產業先鋒獎；七年前回亞大，畢業生就業百分百，攻讀博士也有優異表現，如到德國念博士的印尼籍校友Hutomo，去年獲頒二○一二歐洲最佳年輕科學家獎。 許健說，專班成立三年已發表五十五篇國際期刊論文，參加歐美等國際研討會廿多次，申請美國專利已核准二件，另七件申請中；去年入選經濟部二○一二「智慧電子學院」，負責培訓半導體工程師充電班，最近還跟美國麻省理工學院教授Hayden Taylor簽署合作備忘錄，提供台灣獨一無二的奈米印製軟體的技術行銷及創業實習。 教育部去年訪視亞大開設的全英語學程，全部七個學程均獲得「推薦」，其中每位學生每周要念五篇以上英文論文及專利的「半導體產研專班」，更獲得「極力推薦」殊榮，教育部也頒九百萬元獎勵金，成為亞大辦學特色。 TOP 台塑破釜沉舟 扭轉南科華亞科窘境 記者簡永祥/台北報導/經濟日報 台塑集團旗下南科和華亞科近半年積極進行組織改造，年初集團董事會通過再注資近200億元，延續DRAM香火，不過當務之急是扭轉財務持續虧損的窘境，因高層已達成共識，若南科和華亞科無法扭轉負循轉（虧損）為正循環（獲利），集團將不再提供奧援。 很多人好奇南科為何不減資？原因是南科一旦減資，台塑集團旗下持有南科股票的上市櫃公司均需提列資產減損。 雖然2家公司去年合計的虧損，若扣除南科持有華亞科約三分之一股權，僅約400多億元，未達500億元之鉅，台塑集團全部獲利足以承受2家公司虧損，但南科減資，將使母公司的財報也受拖累，不利整個台塑集團後續的募資計畫。 近半年來，台塑集團積極思索如何扭轉南科和華亞科持續虧損、財報陷入負循環的窘境，內部經營團隊提出的方案，經與台塑企業總裁王文淵、副總裁王瑞華多次會商後，歸納首先必須退出價格劇烈波動的標準型DRAM，其次是停止與美光共同研發。 由於事涉台塑集團與美光的產能分配及技術合約，去年台塑企業最後敲定，由與美光關係良好的高啟全出任華亞科董事長兼南科總經理，全力與美光協議新的合作架構。 這項新協議，雖宣告台灣在標準型DRAM全面退出，兆元產業夢碎，卻是台塑集團即時為南科及華亞科止血。南科估計，今年光研發支出即可省下120億元，加上不用再提列龐大標準型DRAM庫存跌價損失，財報將很快轉虧為盈；華亞科產能也因美光包下產能，可注入更多的漲價利益。 TOP

資訊產業

聯發科申設實驗室 打研發戰 記者謝佳雯/台北報導/經濟日報 聯發科董事長蔡明介指出，台灣IC設計公司面對世界級的競爭挑戰，深耕技術是保有競爭力的根本法則。聯發科已向國科會申請成立聯發科實驗室（MediaTek Labs），透過產學合作，深入布局智慧型裝置晶片和系統技術領域。 聯發科將在今年5月合併F-晨星，擠下繪圖晶片大廠輝達（Nvidia），躍居全球第4大IC設計廠。聯發科在產學合作累積豐富的經驗，蔡明介認為，台灣科技產業的核心競爭力奠基在人才和技術，產業界必須加強人才培訓，建立產學合作制度與環境。以下是蔡明介針對產學合作議題發表的看法。 問：台灣產業在人才問題以及在產學合作面臨那些挑戰？ 答：台灣小國寡民，相較來說缺乏天然資源與市場腹地，要立足全球，關鍵在於高素質的人力。近年來台灣表現比較好的科技公司，都是以重視技術，並願意積極投入、長期耕耘者居多。所以我認為，台灣科技產業的核心競爭力，必須奠基在人才和技術。 台灣如何與全世界的對手競爭人才，其中有一做法是建立海外據點以強化研發，以彌補研發（R&D）人力之不足，但卻可能有營運費用高昂、跨國研發管理不易，更有流失重要智慧財產（IP）的風險性。 釜底抽薪之計，在於加強台灣人才的培育，並計畫性建立產學合作制度與環境吸引外來人才。以往學術與產業分流，造成「學用落差」，應加強產學合作，有利人才培養的接軌，以解決此問題。 然而目前學界有太多限制，比方說：1、教授升遷與學生畢業採用論文點數，使研究變成「論文導向」而非「技術開發導向」。2、個別教授與研究人員的研究薪酬有諸多法規限制，不利吸收一流人才並給予獎勵。3、計畫審核執行與經費的使用，缺乏彈性，也無法跟上產業快速變化的步調。 產學合作需大破大立，打破僵化限制，才能真正發揮功效。政府與學界必須有勇氣打破僵化的規定，提高彈性，才能導正人才培育的窠臼，應健全人才環境，鞏固本國培養人才，還要減少制度面限制，以吸引國際人才。我們必須正視台灣已被全球邊緣化的現況。 台灣若不重視人才環境，即使是台灣自身培養的人才，也可能會被其他國家所吸收。然而目前台灣對國際人才的引進，有太多制度面的限制，相關單位應該以鼓勵代替限制。 問：國科會產學大聯盟是仿造美國半導體協會（SRC），可以落實台灣大型產業走向世界、達到創新升級嗎？ 答：SRC組織研發方向，與台灣科技產業需求未盡相同，SRC 經驗未必能為產學大聯盟借鏡。因為美國SRC的研發目標是技術進程明確的半導體製程技術，然台灣科技產業面臨的挑戰，具備高度不確定性，必須擁有高度彈性。 我認為，產學大聯盟成功的關鍵，將必須克服結構性問題，使產學「同心齊步」，並提高產學研發績效相連結的誘因。舉例來說，對學術界而言，論文點數為教授升等、學生畢業、學校評鑑、經費補助最重要的指標。 在此種結構下，即使產業界提供題目與資源，學術界仍以論文發表為最重要的努力方向，並非致力於技術開發與人才培養。應該放寬自由度，讓產業界有更多主導權，而非囿於現有規定。 目前產學大聯盟雖大幅開放業界參與的程度，但在制度與審核面，仍保有許多原先來自於舊有制度的限制。建議應放寬自由度，除了讓業界貢獻產業經驗與研發資源外，能讓業界有更多主導權，修改遊戲規則，改善產學合作環境。 問：這次國科會端出大聯盟方案，聯發科也積極響應，目前的想法或作法有哪些？ 答：聯發科過去十餘年來和國內外知名大學進行產學合作，已累積豐富的經驗。過去我們贊助台大成立「臺大-聯發無線研究實驗室」，以成為世界一流實驗室為目標。 此實驗室至目前為止共獲得35篇ISSCC論文，26件專利申請，有相當豐碩成果。同時也培育了優秀學生，多數也成為公司不可或缺的人才。公司也陸續和交大和清大成立實驗室，在通訊標準制定和使手機系統軟體上都有不錯的成果。 隨著聯發科在市場地位和技術的提升，我們面對世界級的競爭挑戰，中長期技術深耕布局是保有競爭力的根本法則。 由於過去累積的產學經驗，加上內部尖端的研發人才，我們透過此次產學大聯盟，邀請國內多所大學教授提出能適配企業需求和學校研究的議題。 同時我們也有一套嚴謹的程序，經過公司內部研發部門和學校教授共同討論後，制定出研究題目、時程規劃和預計產出後，最後才定案。 我們已向國科會申請成立「聯發科實驗室」，涵蓋智慧型裝置晶片和系統的核心技術領域，目前教授成員來自台大、清大、交大和中正大學。 未來產學合作要成功，有以下要素應該被認真考慮和執行：一、學校教授對產學大聯盟目標的認同：不同於過去國科會給予教授單純學術研究的計畫，產學大聯盟的主要目標是希望能透過企業的參與，將國家研究資源用於對於國內企業未來有益的研究上。教授必須能認同此一目標，定期和企業研發團隊充分溝通，並能適時調整研究目標與方向，找出能契合雙方的共同目標。 二、企業積極參與：聯發科有一群頂尖的技術研發團隊，透過積極參與計畫的制定，能確保計畫執行方向和預期成果能滿足企業未來的需求。 每一計劃都有公司內部對應的研發人員，透過定期會議和成果審查，可將業界最新競爭動態回饋至學校研究團隊，調整研究方向，確保研究成果品質，並將重要成果申請專利，作為未來競爭的重要武器。 TOP 聯發科攻遊戲機 牽動資本競賽 記者謝佳雯/台北報導/經濟日報 聯發科全力衝刺新產品，近年研發費用占營收比重已超過2成，成為去年智慧型手機晶片由單核心一路跳升到四核心的主要推手。展望今年，聯發科已將觸控螢幕、遊戲機晶片納入研發重點，搶進觸控和遊戲機市場。 晶片產品整合度越來越高，加上晶圓代工製程不斷往28奈米、甚至22奈米或20奈米邁進，IC設計因成本與研發費用跟著遞增，形成新一輪資本競賽。 攤開聯發科的研發費用，這幾年呈現跳增情況，由2007年的71.87億元，自2009年起，即一舉跳至200億元以上，占營收的比重跟著攀升，均達2成。即使2011年聯發科營收驟降到868.23億元，當年度研發費用仍達211.84億元規模，占營收比重更高達24.4%。 TOP 英特爾新處理器遲到 PC換機潮恐延Q4 記者謝艾莉/台北報導/經濟日報 英特爾日前才在美國消費性電子展（CES）發表代號為Haswell的第四代酷睿處理器，預期6月上市，市場傳出，Haswell推出的時間可能延後，該系列主流雙核心產品延到今年第4季推出，宣告今年PC換機潮恐將同步遞延至第4季。 由於Haswell是超輕薄筆電（Ultrabook）的重要推手，若延到今年第4季， PC代工廠期待的換機潮也將延到第4季，減弱今年換機潮動能。不過，Haswell系列最高階的產品仍會在第2季如期上市，只是高階產品價格過高，對於推動PC換機潮的影響有限。 PC零組件廠指出，到目前為止，上半年的筆記型電腦（NB）動能還看不到，只能寄望下半年恢復成長動能，但若英特爾主流雙核心的產品延後到第4季推出，代表第3季市場觀望氣氛濃厚，類似去年第3季（在微軟第4季發表Windows 8前買氣急凍），今年「返校潮」可能再度無望。 TOP 黃偉祥經營哲學 有老子精髓 記者簡永祥/台北報導/經濟日報 大聯大董事長黃偉祥行事低調，廣閱中西群書，從中汲取經營智慧。黃偉祥的經營哲學，奉行老子道德經中「生而不有，為而不恃，功成而弗居」的精髓。 其實，從世平與品佳合併，進而納入富威、凱悌、詮鼎及友尚，大聯大集團控股年營收由2005年推動合併前的300多億元，如今加計主要子集團，2012年營收規模已達3,600億元，增加了11倍，集團獲利也由近7億元躍升逾60 億元，與全球最大IC通路商艾富利（Avnet）只有一步之差。 黃偉祥創設的大聯大控股集團的模式，成了各大EMBA課程研究個案。不過，他從不以此成就而自喜，反而不斷提醒員工，不要妄自尊大，不要忘了當初成立的初衷，朝設定的目標持續前進，不為旁人歌頌及世俗名利所惑。 黃偉祥認為，一個企業負責人做決策時，眼光必須放遠，同時必須透過建立機制，降低企業經營風險。 他強調，現今看到的很多大樹，都是經過小樹苗，逐漸茁壯。 就像吉姆•柯林斯（Jim Collins）所寫的《選擇卓越》（Great By Choice）中，描述來自挪威和英國的兩支隊伍，同時展開南極的探險旅程。 他們都是5人隊伍、裝備齊全，都希望自己能率先抵達終點，成為人類史上第一群站上南極點的紀錄開創者。不過，在一樣的天候環境之下，挪威探險隊無論晴雨，每天一定要前進20英哩，不准多也不許少，更不得有任何藉口逃避；英國隊因為天候不佳，連續休息6天。 結果兩個月過去，挪威隊依照原訂計畫，踏入這塊前人未達的處女地，達成目標並全身而退、風光返國；英國隊因行程落後，只能懊悔地看著南極點上的旗幟興嘆，在回程時一場暴風雪吞噬他們的性命，全軍覆沒。 黃偉祥舉書中兩隊為例，這跟企業經營道理其實一樣。設定目標就要往前走，企業若是走對的方向，就持續去做、持續走下去，終究會達目標；反之則萬劫不復。 如今他也用同樣的心態，默默推動企業社會責任（CSR）。他跟內部所有主管說：「不必急，一步步讓所有員工知道什麼是CSR？我們CSR的方向在那？要怎麼做？同時讓他們知道，若能持續做下去後，5到10年它會長出果實出來。」。 TOP 黃偉祥專訪/流程創新 台廠國際化關鍵 記者簡永祥/台北報導/經濟日報 問：大聯大集團是否會思考新的商業模式，擴大營運規模？ 答：通路業是需要靠人去推動和運作的行業，它不會因為某項新技術突破，進而襲捲全球。每個人可以做的生意是有限的，大聯大集團今天生意可以做那麼大，是因我們有幾千個行銷和業務人員他們累積出來經驗。他們知道如何去找好的客戶，包括研判他們的信用、是否值得信賴。因此，通路業走向國際化，在人員培訓及建立客戶長期穩個關係，都會面臨很大的挑戰，必須得一步一步來，並非一蹴可幾。 舉個例子，像很多具有百年歷史的銀行機構，也是透過慢慢設立分支機構，讓當地客戶了解他們的信用而一點一滴累積下來；IC通路業情況和銀行業也相近，在雙方建立互信的基礎下，逐步擴大規模。 問：你如何看待產品創新和商業模式創新？ 答：產品創新本來就企業要走之路，創新的方式有很多，除了產品本身，還包括流程、製造及商業模式。 商業模式創新有可能創造出有潛能的「最後贏家」，但不一定是贏家。像蘋果採用很多技術，但很多都不是它發明的，它能有今天的成就，就是靠商業模式的創新。 不過，我不鼓勵台灣企業大力去投注在商業模式創新，商業模式創新成功二大要件是市場（Market）及訣竅（Know-How），我覺得台灣這兩項領域還差太多，國外各大學機構幾乎天天在演練，我們的知識及許多大環境還無法配合。 換句話說，商業模式創新是要許多文化及環境去配合，反而產品本身功能、設計或流程的創新較務實。現在政府積極在推動創新，我個人相當擔心政府會拋棄台灣企業最強的流程創新。 這些流程的創新，是台灣很多企業由小到大、由本土到國際化的成功關鍵。就算是蘋果，若沒有熟悉所有生產流程的現任執行長庫克，光靠蘋果創辦人賈伯斯也無法達到今天的境界。因此，商業模式創新一定要建立在紮實的生產流程等基礎上，成為「最後贏家」的機會才會比較大。像國際大導演李安，他有很好的點子，背後也一定很好的團隊，才能將它的點子實現。 TOP

訊息公告

•Google用小螢幕玩出大勢力！ Google所有附加的軟體應用平台都是免費且開放，但這些服務仍可導入關鍵字廣告，並且和網友互動，這些正是它順利轉進新興小螢幕族群，營收大增的原因。 •分享幸福小宇宙 【e世代文學報】徵文贈書 沙沙沙的寫字聲、達達達的打字聲...寧靜的寫作時刻，是無可取代的幸福小宇宙。【e世代文學報】舉辦專欄作家徵文活動，入選致贈散文集一本。

聯合理財網 money.udn.com 本報著作權為「聯合理財網」所有，未經許可不得轉貼或節錄。 若對電子報的內容有任何疑問或要求轉貼授權，請寄至：emoney@udn.com 台北縣汐止市大同路一段 369 號 3F TEL:(02)8692-5588 FAX:(02)8692-5851

免費電子報 | 著作權聲明 | 隱私權聲明 | 聯絡我們 udnfamily : news | video | money | stars | paper | reading | mobile | data | city | blog | job