2011年8月9日 星期二

看不見的高鐵麵包


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2011/08/10 第426期 訂閱/退訂看歷史報份
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幸福講義 看不見的高鐵麵包
幸福小撇步 多問問題思考法
 
幸福講義

看不見的高鐵麵包
文/劉克襄
(圖/蘇力卡)
六月初,搭高鐵南下,因來不及用餐,決定上車後再買便當充饑。甫坐定,跟手推車的服務員詢問,才恍然驚覺,高鐵便當已經下市,換成三種口味的麵包了。

我買了一個鄉村裸麥,慢慢咀嚼。此時,整個車廂溢滿臺鐵便當的味道,不免有些悵然。我清楚深知,高鐵便當的結束,主因是競爭不過臺鐵。但高鐵便當這三年的販售,其實有它非常正面的時代意義,只可惜早夭了。

此話怎麼說呢?很少便當像高鐵便當那麼內歛的。

假如你買過即知,不管是哪一種,送到你手上時,固定保持一點溫熱。打開後,香味不會四溢,彷彿只適合輕嚼慢嚥。便當有此層次,那是對其他旅客的尊重,一如打手機的輕聲細語。

再說它的主食清楚分明,充滿日式的極簡風味。副菜少油少鹽,不會出現雜亂、泛出油光的內容。南北兩家空廚掌廚,製作都比飛機上的好吃很多。

高鐵推出此一便當時,車廂上還大力推出保護北極熊、南極企鵝等節能減碳的廣告,鼓勵大家多搭高鐵。我大膽揣測,當初規畫此一便當的內涵,應該不僅是針對旅客的性質,還包括對高鐵的未來想像,因而有此一前瞻性的清淡食材。

它嘗試帶來新的旅行飲食革命,只是失敗了,一如更早時的高鐵輕食。除了購買不便、數量不多等等因由,新臺幣一百二十元的價位,想必是讓旅客卻步的主因。

旅客們仍心向臺鐵便當,其實也透露,大家還無法在旅途上,接受高單價的食材,不管有無環保或食品衛生的理念。這不單單是高鐵的挫敗,它的消失意味著,臺灣繼續處於不景氣狀態。我們仍陷於生活可能貧窮的壓力,缺乏調整生活品質的能力。

臺鐵繼續販售傳統排骨便當和菜飯便當,再怎麼說都合理。但高鐵不是傳統鐵路,還是得創造自己的食材風格。如果整列車廂都充斥臺鐵便當,我有種生活的挫折。

一邊啃著新臺幣四十五元的麵包,思考著它的內容時,心頭又有了另一個不安。

我想既然有新麵包上市,椅背上,每個月都會更新的高鐵雜誌,應該有介紹吧。三年前便當出現時,每張座椅前,都有張精心設計的大卡片,分析和推薦這些食材的內涵。

我認真地翻讀,一直翻。終於在最後第二頁的右下角,發現了這三款新上市麵包介紹。版面空間不大,只有聊備一格的小圖文。

這種感覺很不舒服,高鐵不僅棄守便當,似乎連麵包也不太想認真面對。三款麵包口味大致走歐式雜糧風格,繼續以簡單的內涵呈現。後來讀到的推薦文字,大抵上強調扎實的天然口味、絕不含違法的食品添加物。但這樣的敘述一般麵包都有,旅客難以留下深刻印象。

見諸過去高鐵便當的大手筆宣傳,其實麵包應該有很大的發展空間。我若是麵包的製作者,說不定還會繼續研發,針對高鐵極欲追求的環保節能理念,以臺灣稻米研發新的麵包食材,或者選擇本土小麥做為內容,強調它的在地和新鮮,乃至手工。

當然,在營運繼續虧損下,小小的麵包算什麼。若過度用心經營,說不定會惹來不務正業的譏諷。

只是打開臺鐵網站,便當的內容琳琅滿目,早已成為臺鐵賺錢的重要來源。高鐵或許可以不朝此面向,但既然是列車上的食物,總該跟自己的風格搭配。一塊麵包的美好,若能跟列車人員的體貼服務搭配,相信是更棒的旅行品質。

如此感性發文,除了向消失的高鐵便當致敬。看到弱勢的高鐵麵包,也想喊聲加油。


幸福小撇步

多問問題思考法
著/Paul Sloane;譯/吳孟儒
小孩子用問問題來學習,學生用問問題來學習,新進人員也用問問題來學習。問問題是最簡單、最有效的學習法。人如果認為自己什麼都知道了,就不會再問問題?─?反正都知道了,為什麼還要問呢?可是,思考大師永遠不會停止問問題,因為他們都知道這是深入了解事情的最佳辦法。

Google的CEO艾瑞克•史密特說:「我們管理公司的方法是『問問題』,而不是『給答案』。」他知道,如果一直問問題,就可以不斷找到更好的答案。

葛瑞格•戴克在二○○○年成為BBC(英國國家廣播公司)的總裁。他上任後,到BBC各分部集合員工開會。員工以為葛瑞格•戴克會長篇大論做簡報,但他只是坐下來,問:「我可以做什麼事,好讓大家更容易做事?」然後他就專心聽。接著,他又問:「我可以做什麼事,讓我們的觀眾、聽眾更滿意?」葛瑞格•戴克知道,他從員工身上學到的,會遠超過員工從他身上學到的。BBC的員工有很多好點子,也樂於分享;同時,這位新老闆也因為願意花時間提問、傾聽意見,而贏得員工的尊敬。

神探可倫坡藉著問許多的問題來解開謎團,其他偉大的偵探也一樣;不管是現實生活,還是小說�的偵探,都懂得要多問問題。每一位偉大的發明家、科學家也會問許多問題。牛頓問:「為什麼蘋果會從樹上掉下來?」與「為什麼月亮不會掉到地球上來?」達爾文問:「為什麼加拉巴哥群島有這麼多其他地方找不到的物種?」愛因斯坦問:「如果我乘著一道光穿過宇宙,宇宙看起來會是什麼樣子?」正因為他們不斷問這些重要的基本問題,才能在自己的領域找到重大突破。

偉大的哲學家終其一生都在問很有深度的問題,探究生命的意義、道德與真相。我們不用像哲學家一樣鎮日沈思,但應該多問深度的問題來面對自己的處境。這樣一來,我們就可以得到需要的資訊,做出正確的決定。

如果問問題的好處這麼多,為什麼很多人都不問了?

有些人是因為懶惰,他們覺得自己已經知道需要知道的事,所以不想花力氣多問。這種人往往對自己的想法深信不疑?──?只是最後卻常因此做出蠢事;有些人拉不下臉來問問題,覺得這樣做表示自己很弱、無知或很不確定。這種人想要給人果決的印象,讓人覺得一切盡在他們掌握中。他們怕問問題會帶來不確定感,或是讓自己臉上無光。其實,問問題是力量與智慧的展現,絕不是軟弱或不確定的象徵。偉大的領導人物常問問題,也知道自己不可能知道所有的答案。另外還有一種人,是因為急急忙忙地做事,所以不會停下來問問題,因為一停下來就會拖慢速度。只是,他們也可能因為操之過急而搞錯方向。

在家�、學校或業界,與親朋好友、同事、客戶或經理相處時,我們可以利用問問題來檢視自己的想法,並且深入了解這些議題。一開始先從很基本、很大略的問題開始問,再縮小問題範圍以釐清自己的想法。開放性的問題很好?──?可以讓別人用不同的角度回應,得出架構較大的答案。開放性問題的例子如下:

•我們到底處在什麼樣的產業?我們的附加價值是什麼?

•你認為這件事為什麼會發生?

•哪些因素可能會造成這個問題?

•我們要如何減少客戶的申訴?

•你認為這個人為什麼會有這種感受?

•還有什麼其他應該考量的可能性?

傾聽對方的答案,然後進一步提出問題。聽到別人的回答時,我們可以先問:「為什麼?」這時候,我們常直覺地想加入自己的意見、回應、結論或請求,但這時我們應該繼續問問題,好進一步了解相關的議題,再做出決定。釐清主要的重點之後,就可以用封閉性的問題來獲取更明確的資訊。封閉性問題給人有限的選項,有時候只有「Yes」或「No」兩個答案可選。封閉性問題的例子有:

•這是什麼時候發生的?

•這個人是不是很生氣?

•貨品現在送到哪�了?

•你是不是核准這次的款項了?

•你星期六晚上要不要跟我去看電影?

給人有限的選項,可以得到明確的資訊,也將談話導向特定的方向。

IBM的業務訓練教我們一件事──遇到反對意見時,要回以問題。遇到反對時,人當下都會直覺地想反駁,但這時應該先問問題,不要急著反駁。如果客戶說:「你提的方案太貴了。」你聽到會馬上回:「我認為如果考量到方案帶來的效果,這種價格其實很划算。」但是其實這樣回應會更好:「您所謂『太貴了』是指?」或是「可否請教一下,是跟什麼比呢?」請對方說清楚,幫助你了解對方反對的原因,也爭取時間找出更精確、更好的回答。

多問問題很好,但也可能給人咄咄逼人或挖人隱私的感受。因此,發問時務必要保持友善,不要給人壓迫感,不要聽起來像在指控對方。「你認為發生了什麼事?」可能比「是不是你的錯?」要好得多。儘量用不設立場的問法,確保自己肢體放鬆,不要表現得像在吵架。提出請求時,不要用手指點,身體也不要前傾。

平常說話時,鼓勵自己多問問題,用問題來回答問題。在開會討論或與人爭辯時,提出問題就可以主導議程的進行,所以要用問題來獲得控制權。聰明的問題可以刺激思考、激發情緒、傳遞訊息而且發人深省。

思考大師從不厭倦發問;他們就像是好奇心源源不絕的小孩子,懂得利用問題促進溝通、刺激與了解。他們也知道,問題不但是教導他人的好工具,也是學習的好方法。


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